파트1 아키텍쳐와 전략

점점 기술과 사업의 구분이 사라져가고 있다.

1 Architect and Stategist
PM팀은 문제해결하기 위해서 필요한 것이 “무엇”인지를 정의하고 아키텍트는 시스템의 비전을 “어떻게” 구현할 것인지 정의한다.

아키텍트의 주요 고민 3가지
개발자는 팀내의 시스템에 대해서 사용자를 위한 코드를 1-2주안에 구현하는데 집중한다.
아키텍트는 다양한 팀사이에 연관되어 있는 시스템들의 장기적인 전망들을 고려해 사업적인 목표를 어떻게 달성할 수 있을지 고민한다.

아키텍트는 하나의 시스템내의 로우레벨 코드에 신경쓰지 않는 것이 바람직하다. 대신 데이터나 시스템 사이의 경계가 겹쳐지는 부분에 집중한다.

1. 엔트로피트를 억제한다
2. 상호 절충적인(trade-off) 사항들을 결정한다

엔트로피를 억제한다
시스템은 시간이 지날 수록 무질서한 상태로 변이한다. 조직 내에서 공통으로 사용될 수 있는 유지보수가 용이하고 이해하기 쉬운 관례 들을 정의한다. 조직이 커져가면서 기술 셋의 선택은 개인 선호의 문제가 아니다. 유연성 채용, M&A, 지원등 다양한 요소들을 고려해 선택한다.

비기능적인 요구사항을 정의한다

전략가의 역할

사업전략은 다음과 같은 내용들을 다룬다

• 조직의 목표
• 운영 모델, 어떻게 조직을 운영하고 사업을 수행하는지
• 조직 문화, 핵심가치와 커뮤니케이션등
• 인재 전략, 채용과 휸련
• 설비 전략(Facilities strategy) 사업 장소, 법률적 요소등

삼두정치->, 전략,문화 그리고 실행

파트2 생성 전략

19개의 생성 전략은 다음과 같은 5개의 카테고리로 나뉜다

• 분석
• 세계
• 산업
• 회사
• 부서

2장 분석

MECE(“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”, mee-see)

전략의 일부분이 제대로 동작 하는지 확인해볼 수 있는 메타 패턴, 이 자체로는 어떤 결과도 나오지 않는다.
컨텐츠간의 관계를 의미하며 리스트 항목들을 포맷을 정의하지 않는다. 기술 전략들을 만다는 일은 리스트를 만드는 것으로 부터 시작한다.
잘 표현된 목록은 다음 두가지를 명확히 해야 한다.

• 청중이 누구인가
• 그들이 왜 신경써야 하는가
  이 리스트들은 MECE해야 한다
  MECE의 예,
  동,서,남,북
  스페이드,다이아몬드,하트,클럽

MECE가 아닌것,
내부 이해관계자, 외부 이해 관계자, 개발팀
동, 서, 남동, 북

The Rule of Three

리스트의 항목을 3개나 5개로 추상화 하는 것이 제일 좋다. 사람들은 홀 수 리스트를 더 쉽게 이해하고 기억한다.

“0–5
6–10
11–15
16–25
26–35
36–45
46–54
55–65
66–75
76 and above”
위의 목록은 기술적으로 MECE이지만 이해하기 쉽지 않다 청중은 기억하지 못할 것

예제-
CTO에게 새로운 데이터 베이스를 추천한다고 가정하자
20개의 항목을 추천하는 것은 도움이 되지 않는다. 먼저 기준을 만들고 거기에 해당되는 리스트들을 MECE로 만든다.

Logic Tree (Issue Tree)

여러 관련 문제들을 정의하고 가능한 원인들을 분석하기 위한 도구
로직 트리를 실행한 결과는 다이어그램이다.
로직 트리는 두가지 방법으로 사용한다. 첫째는 문제를 파악하기 위해서이고 Diagnostic Logic Tree 라고 부른다
두번째는 가능한 해결책의 집합을 파악하기 위해서이며 Solution Logic Trees라고 부른다.

Diagnostic Logic Tree는 문제의 하위 카테고리와 주 원인을 파악하기 위해서 사용한다.

트리 만들기
5 Why나 피시본 다이어그램 등을 사용 해 문제들을 나열한다. 이 항목들은 MECE여야 한다.

Hypothesis

추정과 데이터를 사용해 주된 원인이 어떤것일지 추측하는 것

올바른 질문을 하는 것 (추정)은 다음과 같은 5가지 핵심 질문을 통해 시작할 수 있다.

1. 문제들을 정의하는 명제들은 어떤 접속사들로 구성되어 있는가
2. 명제들을 특정짓는 시맨틱은 어떤것인가
3. 가능한 결과들
4. 각 가능한 결과들의 확률
5. 난이도와 충격을 기반으로 분류

다음과 같은 질문들을 듣게된다.

• 지금 현재 사용중인 데이터 센터를 업그레이드 해야 할까 아니면 클라우드로 옮겨야 할까
• 내부 구현? 아니면 구매?
• 내부에서 인공지능 관련 인력을 키워야 하냐 아니면 합병을 통해 채용해야 하나?

3장 월드 컨텍스트

회사 밖의 가장 넓은 컨텍스트를 다루는 패턴

PESTEL

What strategic direction is suggested by the current and anticipated Political, Economic, Social, Technological, Environmental, and Legal climates?
각 항목들에 대해 편견이나 추정 없이 데이터를 수집한다
자신이 이해한 내용들을 적는다
이해한 내용들에 추천사항들을 적는다. 이 내용들이 사업 전략들에 포함된다.

Scenario Planning

• 회사의 미래에 영향을 미칠 것 같은 트렌트를 모두 나열, PESTEL로 부터 가져올 수 있다.
• 트렌드의 목록과 예상되는 영향을 나열한다
• 각 항목들의 시나리오를 작성한다

Future Funnel

• Scenario Planning과 밀접하게 연관되어 있음
• 시나리오 플래닝의 결과를 정제하고 시각적으로 표현한 것 (벤다이어그램)
• 네가지 가능한 미래에 대해서 간략한 설명을 적음
• 가능한 미래,, 모든 가능한 경우의 수
• 있을 법한 미래,,
• 선호하는 미래 ,, 당신의 가치판단을 추가한다.
• 개연성 있는 미래, 좋건 나쁘건 상관없이 일어날 법한 사건들을 적는다

선호하지만 있을법하지 않은 미래는 무시한다.

Backcasting

예측과는(Forecasting) 반대로
원하는 미래의 상황을 위해 실천해야 하는 사항이나 필요한 정책들, 프로그램, 도구, 훈련, 인력등을 적는다.
독립 변수 – 전략에 의해 통제되는 변수
의존 변수 – 미지의 영역

1. 현재를 생각하지 말고 원하는 미래를 적어본다
2. 이를 위해 당장 현재상황에서 가장 필요한 선제조건을 상상해본다.
3. 원하는 미래에 닿을 때까지 선제조건을 계속 생각한다.
4. P => Q , 가정과 결과를 찾아낸다.

4장 산업 컨텍스트

SWOT

Strength, Weakness, Opportunities, Threats

1. 여러조직의 다양한 레벨의 사람들과 인터뷰를 수행
2. 1번에서 도출된 항목들을 네가지로 분류
3. 도식화

Porter’s Five Forces

사업에서 겪는 다양한 분야의 압박들을 이해해 경쟁 우위를 가질 수 있게함

• 새로운 경쟁자의 등장
• 대체 난이도
• 고객의 구매력
• 공급자의 협상력
• 업계 경쟁구도

앤소프 매트릭스 Ansoff Growth Matrix

• 시장침투(market penetration) strategy
  – 시장에서 현재 팔고 있는 제품군,
• 시장개발 (market development) strategy
  -기존 상품을 통해 개발할 수 있는 새로운 시장 e.g. 기존 제품의 가격인하등
• 제품개발 (product development) strategy
  – 기존 시장에서 새로운 제품을 개발 e.g.) AWS의 신기능 출시
• 다양성 (diversification) strategy
  – 새로운 시장에 새로운 제품을 개발하는 것

5장 기업레벨

Stateholder Alignment

스테이크홀더 정하기,, 3가지 그룹의 사람들

• 결정자들
• 실행하는 사람들
• 자신들의 견해나 열정이 고려되지 않으면 무시할 사람들
  드라이버 정하기
  스테이크홀더 나열하기
  스테이크홀더 매트릭스,, 스테이크홀더 목록에 영향력과 전략이 실행됐을 때 받는 충격 컬럼을 추가
  <이미지>

RACI

• Responsible 실제 작업을 수행하는 사람들
• Accountable 양질의 결과물을 적시에 전달할 책임을 가지는 사람들, VP또는 디렉터
• Consulted 특정 시스템의 SME 들..
• Informed단방향으로 정보를 받는사람들

변종으로 베인에서 만든 RAPID

<이미지>

Life Cycle stage

Value Chain

인바운드 로지스틱스
운영
아웃바운드 로지스틱스
마케팅 세일즈
서비스

효율성 최대화 하기..
개발하면서 기술 부채를 줄여나갈 수 있는가..
코드나 시스템들을 재사용해 비용을 줄일 수 있는가
매뉴얼 프로세스를 자동화 할 수 있느가
오픈 소스를 사용할 수 있는가
아웃바운드 로지스틱스에 해당하는 배포 방법을 디지털화 할 수 있는가.
등등등…

Growth-Share Matrix

캐시카우, 낮은 성장률 높은 시장 점유율
물음표, 시장은 성장하지만 제품은 낮은 점유율을 가짐
별, 높은 성장률의 시장에서 높은 점유율을 가짐
개, 낮은 성장률의 낮은 점유율을 가짐

<이미지>

Core/Innovation Wave

두가지 벡터를 고려, 핵심 근접도(proximity to the core),, 그리고 혁신
핵심 근접도에 가까울 수록 높은 유지보수 비용..
단독으로 쓰지말고,,Growth-Share Matrix,, Investment Map등과 함꼐 사용해라.
웨이브 만으로는 결정하기 힘들다

<이미지>

Investment Map

1. 스프레드시트에 진행하고 싶은 새로운 프로젝트나,,기존 프로젝트의 업그레이드,, 새로운 기술도입등을 나열한다.
2. 난이도와 준비가 얼마나 되어있는지를 2×2 매트릭스에 표시
3. 팀내 대화나 로드맵 플래닝,, 예산배정이나 우선순위를 정하는데 사용한다

<이미지>

6장 부서 레벨(Department Context)

Principles, Practice, Tools

• 팀들을 비젼에 맞게 배치한다.
• 새로운 부서를 만들때
• 부서내에 새로운 조직을 만들때
• 새로운 방법론을 도입할 때

Principle은 제안으로서 다음과 같은 내용들이 될 수 있다.

• Data as an asset
• Design for failure
• Global cloud

이렇게 정해진 Principle은 내용을 더 확장해서 설명해줘야 할 필요가 있음. 예를들어 Global Cloud를 Princple로 정하고 내용을 막 길게 풀어 쓰게 되면 눈에 띄는 몇 가지 관행(practice)보이게 될 것이다.

• Infra as a code
• CI/CD
• 서비스 디자인 리뷰

관행(practice) – 사람들이 매일 실행하는 프로세스들. 업무를 처리하기 위해 따르는 절차들. DevOps, 카오스 엔지니어링 등..
도구(tools) – 소프트웨어 팀들이 관행들을 실제 실행하기 위해 사용하는 도구들. “Gruntwork”, “TensorFlow” 따위의 것들

Process Posture Map은 현재 지원되거나 개정되어야 하는 상태들을 보여주거나. 엔터프라이즈 아키텍쳐에서 관행들이 어떻게 매핑되서 함께 동작하는지 보여준다. 현재상태를 분석하기 위해 사용하거나 미래의 청사진을 보여주기 위해 사용한다.
예) Nasa의 IRM Strategic plan https://www.nasa.gov/beta/content/irm-strategic-plan

Sankey 다이어그램을 사용해 현재의 모델과 미래의 모델을 보여줄 수 있다.
http://sankeymatic.com/

BPM “Business Process Model Notation ”

Application Portfolio Management
https://en.wikipedia.org/wiki/Application_portfolio_management

Project Heat Map

파트3 전략을 전달하기